Geração Z e a Liderança: quando repetir fórmulas deixa de ser suficiente

A Geração Z, geralmente definida como as pessoas nascidas entre meados da década de 1990 e o início de 2010, já se consolidou como uma parcela relevante da força de trabalho global e brasileira.

Relatórios da Deloitte e do World Economic Forum (WEF) indicavam que, em 2025, essa geração já representava aproximadamente um quarto dos trabalhadores, com crescimento acelerado para os anos seguintes, um movimento que passou a pressionar organizações a revisarem práticas de gestão, cultura e liderança.

O cenário do trabalho, ao longo dos últimos anos, tem exposto um desalinhamento cada vez mais evidente entre o que as organizações oferecem e o que as novas gerações esperam vivenciar no ambiente profissional. 

Análises da McKinsey & Company já apontavam que esse descompasso não estava relacionado à disponibilidade de pessoas, mas à persistência de modelos organizacionais e práticas de liderança que deixaram de responder às transformações culturais, sociais e psicológicas do trabalho contemporâneo.

Quem é a Geração Z no trabalho?

A entrada da Geração Z no mercado foi profundamente influenciada por eventos estruturantes, como a crise financeira global de 2008, a pandemia de COVID-19 e a consolidação definitiva da vida digital. Estudos da Deloitte e da Harvard Business Review (HBR) demonstraram que essa geração desenvolveu uma relação distinta com o trabalho, marcada por alta exposição à informação, comparação constante e um cenário prolongado de instabilidade econômica e social.

No ambiente profissional, esses jovens passaram a valorizar:

• propósito e significado no trabalho, mais do que apenas estabilidade ou remuneração;

• flexibilidade e autonomia, incluindo modelos híbridos ou remotos;

• equilíbrio entre vida profissional e pessoal, com atenção real ao bem-estar e à saúde mental;

• feedback contínuo e comunicação transparente, em oposição a hierarquias rígidas e verticais.

Essas prioridades, frequentemente interpretadas como falta de comprometimento, eram descritas pela Gallup como um reposicionamento das expectativas entre pessoas e organizações, e não como uma rejeição ao trabalho em si.

Dados do Panorama de Saúde Mental no Mercado de Trabalho Brasileiro, divulgado pela Gupy e analisado por veículos como a CartaCapital, reforçaram esse cenário: uma parcela expressiva de profissionais da Geração Z já havia pedido demissão por motivos relacionados à saúde mental, e a maioria passou a declarar propósito e ambiente saudável como critérios centrais na escolha de onde trabalhar. A desmotivação, portanto, deixou de ser um problema individual para se tornar um sintoma organizacional e cultural.

A crise não é simplesmente de pessoas é de modelos

O cenário do trabalho revelou, nos últimos anos, um conjunto de causas multifatoriais diretamente relacionadas aos limites dos modelos de gestão ainda predominantes.

1. Expectativas altas versus realidade organizacional

Pesquisas da McKinsey mostraram que profissionais mais jovens esperavam aprendizado contínuo, clareza de crescimento e desenvolvimento acelerado, algo que grande parte das estruturas tradicionais não conseguiu sustentar. O resultado foi frustração, rotatividade elevada e sensação de estagnação.

2. Autonomia como valor inegociável

Para a Geração Z, autonomia nunca significou ausência de responsabilidade, mas participação, voz e respeito às escolhas individuais. Relatórios do WEF já indicavam que essa busca levou muitos jovens a trajetórias menos lineares, com maior mobilidade entre empresas, projetos ou até o empreendedorismo.

3. Saúde mental como critério de permanência

Dados globais da Deloitte evidenciaram níveis elevados de ansiedade e exaustão entre jovens profissionais, especialmente em ambientes rígidos, com baixa previsibilidade e pouco suporte emocional. O foco em bem-estar se consolidou não como fragilidade, mas como uma resposta racional a um contexto prolongado de incerteza.

O papel da liderança nesse cenário

A tensão vivida pelas organizações não se originou na Geração Z. Ela expôs os limites de modelos organizacionais ultrapassados e de lideranças que continuam operando sob lógicas de controle, comando e obediência.

Empresas que insistiram em hierarquias rígidas, metas desconectadas de propósito e recompensas centradas exclusivamente em salário passaram a enfrentar, segundo a Gallup, índices mais elevados de desengajamento e turnover, especialmente entre jovens talentos.

Em contrapartida, organizações de alta performance já vinham investindo em feedback contínuo, flexibilidade real, planos de desenvolvimento personalizados e ambientes psicologicamente seguros, práticas amplamente discutidas e validadas pela Harvard Business Review.

Crise ou transição cultural?

O que se consolidou não foi uma fase passageira, mas uma transformação cultural profunda do trabalho. A Geração Z obrigou o mercado a repensar o que significa ser um bom empregador, como construir carreiras sustentáveis e qual é, de fato, o papel da liderança: controlar pessoas ou servir ao seu desenvolvimento.

Conclusão

A Geração Z não entrou em crise. Ela revelou a crise dos modelos de trabalho existentes. Reconhecer isso exigiu abandonar rótulos simplistas e aceitar que o futuro passou a ser construído por organizações capazes de aprender, adaptar-se e evoluir junto com as pessoas que desejam atrair e manter.

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Cleide Vieira - Administradora com Habilitação em Comércio Exterior, Gestora de Projetos/Gestora de Processos/ Gestão de Pessoas, Liderança e Coaching. Criou o blog para apresentar temas sobre gestão, negócios, pessoas, recursos e histórias.