Vamos Falar Sobre Gestão?

Vivemos na era da resposta imediata.  Nunca foi tão fácil falar, opinar e parecer informado.  A inteligência artificial responde em segundos. As redes amplificam qualquer posicionamento e especialistas surgem a cada nova tendência.  O problema é que responder não é compreender. E opinar não é pensar.  Criamos uma geração de profissionais altamente expostos à informação e pouco treinados em elaboração. E qual o problema? Consumimos conhecimento em pequenas doses. Manchetes, cortes, threads e resumos de resumos. A sensação é de atualização constante. A realidade, muitas vezes, é outra: estamos nos alimentando de “informações ultraprocessadas”. A metáfora é precisa. Assim como alimentos ultraprocessados oferecem praticidade, mas empobrecem a nutrição quando consumidos em excesso, conteúdos simplificados ao extremo, descontextualizados e moldados para consumo rápido geram uma falsa sensação de domínio, sem construção real de repertório.  Eles dão saciedade momentâne...

A partir de maio de 2025, a atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), publicada pelo Ministério do Trabalho e Emprego, passa a exigir que as empresas incluam formalmente os riscos psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). Isso representa uma mudança significativa: a saúde mental no trabalho deixa de ser uma pauta de bem-estar e passa a integrar o campo da gestão de risco ocupacional. É crucial esclarecer: a empresa não é responsável pela saúde mental individual do colaborador, mas sim por garantir que o ambiente de trabalho não seja um fator de adoecimento.  O que são riscos psicossociais? A Organização Internacional do Trabalho define riscos psicossociais como aspectos da organização que, mal estruturados, podem causar danos psicológicos ou físicos. Entre eles estão sobrecarga de trabalho, metas incompatíveis, ambiguidade de papéis, liderança negligente e cultura de medo. A Organização Mundial da Saúde já aponta que ambientes mal estruturados estão ligado...

O rótulo “geração mimimi” tornou-se um atalho para explicar tensões no ambiente corporativo. Profissionais que questionam hierarquias rígidas, demandam feedback constante e priorizam bem-estar, são frequentemente descritos como frágeis ou pouco resilientes. Mas há uma pergunta estrutural raramente feita: se a juventude atual foi criada em ambientes mais protegidos e emocionalmente acolhedores, quem construiu essa realidade?  Nós. Essa geração cresceu com maior acesso à informação, maior validação emocional e menor exposição a frustrações prolongadas. O resultado não é fraqueza, é um padrão emocional diferente daquele que moldou as lideranças mais antigas. Segundo a FGV EAESP (2025), a Geração Z já representa 25% da força de trabalho brasileira e apresenta taxas de rotatividade significativamente superiores às gerações anteriores, gerando impacto bilionário nas organizações. Ao mesmo tempo, estudos da Harvard Business Review apontam que líderes influenciam diretamente até 70% da...

Liderança 2026: Segurança Psicológica como Estratégia Competitiva A liderança em 2026 não enfrenta apenas metas mais agressivas. Enfrenta um cenário estruturalmente diferente. A tecnologia acelerou ritmos, a informação tornou-se instantânea, a inteligência artificial redefiniu papéis, a pandemia reconfigurou prioridades e o trabalho híbrido alterou relações hierárquicas. O ambiente organizacional tornou-se mais complexo, mais exposto e mais pressionado do que em qualquer outro momento recente. Ainda assim, muitos modelos de liderança permanecem ancorados em comando, controle e medo. Os dados mostram que isso não é percepção, é diagnóstico. O cenário da insegurança psicológica no Brasil Levantamento divulgado pela Forbes Brasil indica que aproximadamente 45% dos brasileiros trabalham em ambientes com insegurança psicológica, ou seja, não se sentem seguros para expressar opiniões, discordar ou admitir erros. Já a Exame destacou que 93% das empresas brasileiras operam sob risco psicosso...

  Durante minha trajetória profissional, trabalhei em empresas com líderes que, honestamente, não deveriam estar nos cargos que ocupavam.  Não por falta de esforço, mas por falta de preparo, consciência e, principalmente, maturidade emocional para liderar pessoas. Esse tipo de situação é mais comum do que se imagina.  Organizações ainda promovem profissionais com base apenas em desempenho técnico, tempo de casa ou confiança pessoal, ignorando um ponto essencial: liderar é uma competência que precisa ser desenvolvida. Peter Drucker já alertava que “a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo” .  Mas quando colocamos pessoas despreparadas em posições de poder, o futuro criado costuma ser de medo, silêncio e desgaste. E líderes que não deveriam estar onde estão geram impactos profundos: ambientes inseguros para diálogo; equipes que param de contribuir por receio; decisões centralizadas e pouco conscientes; talentos que se desligam emocionalmente antes ...

Durante muito tempo, o debate sobre engajamento no trabalho girou em torno do " quiet quitting",  profissionais que seguem entregando apenas o mínimo necessário, sem envolvimento emocional com a empresa. Mas o cenário mudou. E ele ficou mais silencioso, mais perigoso e mais difícil de detectar. Um novo fenômeno começa a ganhar espaço nas discussões internacionais sobre trabalho e liderança: o " quiet cracking",  algo como “quebrando em silêncio”. Segundo Frank Giampietro, diretor de bem-estar da EY Americas, o " quiet cracking" descreve profissionais que continuam aparecendo, entregando resultados e cumprindo metas, mas que estão emocionalmente esgotados, sob níveis elevados de estresse e fadiga mental.  Eles não desistiram do trabalho. Mas também não estão prosperando nele. E isso muda tudo. O problema não é a entrega. É o custo invisível dela. Diferente do " quiet quitting" , o " quiet cracking" não se manifesta pela queda imediata ...

Liderança sem consciência virou risco organizacional.  Quando líderes despreparados emocionalmente comprometem resultados, pessoas e cultura. Durante décadas, liderança foi associada quase exclusivamente à competência técnica, à capacidade de execução e à entrega de resultados. Quem batia metas era promovido. Quem resolvia problemas era valorizado. Quem suportava pressão era visto como forte.  Esse modelo funcionou, até começar a falhar diante da complexidade humana e relacional do presente. Hoje, um dos riscos mais silenciosos, e mais negligenciados, dentro das organizações não está apenas na estratégia, nos processos ou na escassez de talentos.  Está na liderança exercida sem consciência emocional, relacional e sistêmica .  Um tipo de liderança que, mesmo bem-intencionada, compromete resultados, deteriora o clima e fragiliza a cultura organizacional.  Liderança sem consciência: o que está acontecendo e por que poucos nomeiam Vivemos um cenário corporativo i...