Vamos Falar Sobre Gestão?

A liderança em 2026 não enfrenta apenas metas mais agressivas. Enfrenta um cenário estruturalmente diferente. A tecnologia acelerou ritmos, a informação tornou-se instantânea, a inteligência artificial redefiniu papéis, a pandemia reconfigurou prioridades e o trabalho híbrido alterou relações hierárquicas. O ambiente organizacional tornou-se mais complexo, mais exposto e mais pressionado do que em qualquer outro momento recente. Ainda assim, muitos modelos de liderança permanecem ancorados em comando, controle e medo. Os dados mostram que isso não é percepção, é diagnóstico. O cenário da insegurança psicológica no Brasil Levantamento divulgado pela Forbes Brasil indica que aproximadamente 45% dos brasileiros trabalham em ambientes com insegurança psicológica, ou seja, não se sentem seguros para expressar opiniões, discordar ou admitir erros. Já a Exame destacou que 93% das empresas brasileiras operam sob risco psicossocial, entendido como fatores organizacionais capazes de compromete...

  Durante minha trajetória profissional, trabalhei em empresas com líderes que, honestamente, não deveriam estar nos cargos que ocupavam.  Não por falta de esforço, mas por falta de preparo, consciência e, principalmente, maturidade emocional para liderar pessoas. Esse tipo de situação é mais comum do que se imagina.  Organizações ainda promovem profissionais com base apenas em desempenho técnico, tempo de casa ou confiança pessoal, ignorando um ponto essencial: liderar é uma competência que precisa ser desenvolvida. Peter Drucker já alertava que “a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo” .  Mas quando colocamos pessoas despreparadas em posições de poder, o futuro criado costuma ser de medo, silêncio e desgaste. E líderes que não deveriam estar onde estão geram impactos profundos: ambientes inseguros para diálogo; equipes que param de contribuir por receio; decisões centralizadas e pouco conscientes; talentos que se desligam emocionalmente antes ...

Durante muito tempo, o debate sobre engajamento no trabalho girou em torno do " quiet quitting",  profissionais que seguem entregando apenas o mínimo necessário, sem envolvimento emocional com a empresa. Mas o cenário mudou. E ele ficou mais silencioso, mais perigoso e mais difícil de detectar. Um novo fenômeno começa a ganhar espaço nas discussões internacionais sobre trabalho e liderança: o " quiet cracking",  algo como “quebrando em silêncio”. Segundo Frank Giampietro, diretor de bem-estar da EY Americas, o " quiet cracking" descreve profissionais que continuam aparecendo, entregando resultados e cumprindo metas, mas que estão emocionalmente esgotados, sob níveis elevados de estresse e fadiga mental.  Eles não desistiram do trabalho. Mas também não estão prosperando nele. E isso muda tudo. O problema não é a entrega. É o custo invisível dela. Diferente do " quiet quitting" , o " quiet cracking" não se manifesta pela queda imediata ...

Liderança sem consciência virou risco organizacional.  Quando líderes despreparados emocionalmente comprometem resultados, pessoas e cultura. Durante décadas, liderança foi associada quase exclusivamente à competência técnica, à capacidade de execução e à entrega de resultados. Quem batia metas era promovido. Quem resolvia problemas era valorizado. Quem suportava pressão era visto como forte.  Esse modelo funcionou, até começar a falhar diante da complexidade humana e relacional do presente. Hoje, um dos riscos mais silenciosos, e mais negligenciados, dentro das organizações não está apenas na estratégia, nos processos ou na escassez de talentos.  Está na liderança exercida sem consciência emocional, relacional e sistêmica .  Um tipo de liderança que, mesmo bem-intencionada, compromete resultados, deteriora o clima e fragiliza a cultura organizacional.  Liderança sem consciência: o que está acontecendo e por que poucos nomeiam Vivemos um cenário corporativo i...

A Geração Z, geralmente definida como as pessoas nascidas entre meados da década de 1990 e o início de 2010, já se consolidou como uma parcela relevante da força de trabalho global e brasileira. Relatórios da Deloitte e do World Economic Forum (WEF) indicavam que, em 2025 , essa geração já representava aproximadamente um quarto dos trabalhadores, com crescimento acelerado para os anos seguintes, um movimento que passou a pressionar organizações a revisarem práticas de gestão, cultura e liderança. O cenário do trabalho, ao longo dos últimos anos, tem exposto um desalinhamento cada vez mais evidente entre o que as organizações oferecem e o que as novas gerações esperam vivenciar no ambiente profissional.  Análises da McKinsey & Company já apontavam que esse descompasso não estava relacionado à disponibilidade de pessoas, mas à persistência de modelos organizacionais e práticas de liderança que deixaram de responder às transformações culturais, sociais e psicológicas do traba...