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Você enxerga além do cargo?

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Antes de desenvolver um profissional, é preciso enxergar a pessoa que existe por trás da função. É fácil olhar para alguém e enxergar apenas aquilo que o cargo exige. O analista entrega, o supervisor acompanha, o coordenador decide e o gerente responde. Mas pessoas não cabem inteiramente em uma descrição de cargo. Cada profissional chega ao trabalho com uma história, experiências, repertórios e diferentes momentos de vida. Nem tudo isso precisa ser conhecido ou compartilhado pela liderança. Porém, reconhecer que esses contextos existem pode mudar a forma de olhar para quem está diante dela. Enxergar além do cargo não significa ultrapassar limites. Significa não reduzir uma pessoa apenas àquilo que aparece na descrição da sua função. E talvez seja justamente aí que algumas lideranças deixem de perceber algo importante: o profissional que existe hoje pode não representar tudo aquilo que é capaz de entregar amanhã. O potencial nem sempre aparece pronto. Às vezes está em uma iniciativa que...

Liderar é sustentar o desconforto

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Nem toda conversa necessária será confortável. A questão é o que a liderança faz quando o desconforto chega. Liderar também significa entrar em conversas que, por serem desconfortáveis, muitas vezes são adiadas ou evitadas. Pode ser um comportamento que precisa ser tratado, um conflito que precisa ser colocado sobre a mesa, um resultado que ficou abaixo do esperado, um limite que precisa ser estabelecido ou uma decisão difícil que precisa ser comunicada. Nenhuma dessas situações é necessariamente confortável. Porém,  faz parte da responsabilidade de quem lidera não transformar o desconforto em motivo para deixar de tratar aquilo que precisa ser tratado. O desconforto também faz parte da gestão Existe uma diferença entre preservar uma relação e evitar uma conversa. Nem todo conflito precisa ser eliminado: alguns precisam ser compreendidos, outros conduzidos e há aqueles que exigem que a liderança se posicione. Quando uma questão relevante deixa de ser tratada, ela pode continuar pro...

O que sua liderança ensina sem perceber?

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Mais do que aquilo que diz, a liderança ensina pelo que as pessoas observam acontecer. É comum ouvir líderes reclamando de suas equipes. Dizem que falta iniciativa, que precisam cobrar tudo, que as pessoas não assumem responsabilidades, que ninguém pensa além da própria tarefa ou que a equipe não se desenvolve. Mas existe uma pergunta que nem sempre aparece nessa conversa: O que a própria liderança está ensinando todos os dias? Um líder pode falar sobre confiança, autonomia, colaboração e desenvolvimento. Entretanto, as pessoas aprendem observando o que acontece no cotidiano: quando alguém erra, quando uma decisão é questionada, quando uma pessoa pede ajuda, quando uma notícia ruim chega ou quando alguém demonstra que pode fazer mais.  São essas experiências que ajudam a construir referências sobre como agir naquele ambiente. Quando a liderança reclama da equipe, o que ela está deixando de enxergar? Se o líder centraliza todas as decisões, a equipe pode aprender a esperar por...

Quando falar não muda nada, por que continuar falando?

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Escuta organizacional não termina quando alguém fala. É a resposta que revela se essa escuta realmente existe. Há organizações que perguntam. Fazem pesquisas de clima, reuniões individuais, avaliações de liderança, canais de escuta, ouvidorias, rodas de conversa e pesquisas de engajamento. Criam espaços para que as pessoas falem. Mas existe uma pergunta que costuma vir depois, e talvez seja ainda mais importante: O que a organização faz com aquilo que escuta? Porque falar tem um custo. Quem aponta um problema sabe que, muitas vezes, se expõe. Quem questiona uma decisão, entende que pode contrariar alguém. Quem relata uma sobrecarga, teme ser visto como alguém que não dá conta. Quem sinaliza um comportamento inadequado, se preocupa com os efeitos daquela fala sobre sua relação com a liderança. Por isso, a disposição para falar também depende daquilo que as pessoas percebem que pode acontecer depois. Em estudo qualitativo com 40 funcionários, Milliken, Morrison e Hewlin (2003) identifica...