O que o ano de 2025 revelou sobre liderança?

Os desafios da liderança sempre estiveram presentes nas organizações. No entanto, por muito tempo, foram tratados como questões individuais: falta de perfil, dificuldade de comunicação, ausência de resiliência ou “problemas comportamentais” pontuais.

Ao longo de 2025, ao analisar e escrever sobre diferentes contextos organizacionais, percebi que tornou-se cada vez mais evidente que o problema não está apenas nas pessoas, mas na forma como a liderança é estruturada, preparada e sustentada dentro das empresas.

Conflitos mal conduzidos, decisões reativas, desgaste emocional e ambientes pouco seguros para o diálogo não são fenômenos novos. O que mudou foi a clareza com que esses padrões se mostraram insuficientes para sustentar resultados, pessoas e cultura.

A liderança como ponto central do sistema

Temas que ganharam espaço ao longo do ano, como segurança psicológica, liderança humanizada, confiança, comunicação não violenta, ambientes tóxicos, sociedade do cansaço, microgerenciamento, ética, delegação, inteligência coletiva, humildade intelectual e organizações que aprendem não surgiram de forma isolada.

Todos apontam para um mesmo eixo: a liderança tornou-se um dos principais pontos de tensão e, ao mesmo tempo, de sustentação das organizações.

Amy Edmondson, professora de Harvard, demonstrou que ambientes sem segurança psicológica não aprendem, não inovam e não se adaptam. Pessoas até executam tarefas, mas deixam de contribuir, questionar e evoluir. Já Edgar Schein reforça que cultura organizacional não é discurso institucional, mas o conjunto de comportamentos que os líderes reforçam, toleram ou ignoram no dia a dia.

Em outras palavras: não é o organograma que define a cultura. É o comportamento de quem lidera.

O custo do improviso emocional

Mesmo em 2025, ainda se observam padrões recorrentes: excelentes técnicos sendo promovidos a posições de liderança sem o preparo necessário para lidar com pessoas, conflitos e decisões sob pressão.

O resultado é conhecido:

• microgerenciamento

• comunicação defensiva

• dificuldade de escuta

• decisões reativas

• ambientes emocionalmente inseguros

Daniel Goleman já alertava que líderes sem consciência emocional tendem a comprometer o clima, o engajamento e a performance do time, mesmo quando tecnicamente competentes.

A Harvard Business Review reforça esse ponto ao associar lideranças tóxicas a burnout, absenteísmo, queda de produtividade e aumento de conflitos organizacionais. Não se trata de fragilidade individual, mas de falhas estruturais no modelo de liderança.

A sociedade do cansaço dentro das empresas

O esgotamento observado nas organizações não é apenas reflexo de excesso de trabalho. Ele está profundamente ligado a ambientes onde:

• não há clareza de expectativas

• decisões mudam constantemente

• conflitos são mal conduzidos

• responsabilidades emocionais são empurradas para as equipes

A “sociedade do cansaço”, conceito amplamente discutido por Byung-Chul Han, encontra nas empresas um terreno fértil quando desempenho é exigido sem sustentação humana.

Por isso, o debate sobre ambientes tóxicos deixou de ser moral ou subjetivo e passou a ocupar um espaço estratégico.

NR-01 e riscos psicossociais: um sinal de maturidade do sistema

A atualização da NR-01, ao incluir os riscos psicossociais, não surge como uma imposição isolada. Ela reflete o reconhecimento de que ambientes emocionalmente inseguros geram riscos reais, humanos, reputacionais e financeiros.

Não se trata de juridiquês. Trata-se de compreender que comportamento, clima e liderança impactam diretamente a sustentabilidade do negócio.

Liderar deixou de ser apenas entregar resultados

Uma das principais conclusões de 2025 é clara: liderar não é apenas cumprir metas. É sustentar decisões difíceis. É lidar com pessoas reais, em contextos complexos. É assumir consequências, inclusive emocionais.

Peter Drucker já afirmava que liderança é responsabilidade antes de ser poder. Essa responsabilidade hoje inclui o impacto que decisões, posturas e comportamentos geram sobre pessoas e cultura.

O que 2026 exigirá das lideranças

Ao analisar 2025, fica evidente que o próximo ciclo não exigirá líderes mais técnicos ou mais carismáticos. Exigirá líderes mais conscientes, estruturados e preparados para sustentar pessoas, decisões e ambientes sob pressão.

Improvisação emocional vai custar caro. Culturas baseadas apenas em discurso não se sustentarão. E lideranças que terceirizam responsabilidade emocional tendem a perder relevância.

Fechando 2025 com lucidez

2025 não foi um ano de respostas fáceis. Foi um ano de clareza. E 2026 não premiará quem fala bonito. Vai reconhecer quem construiu base.

Porque liderança não se improvisa. Se forma. E o próximo ciclo já começou. 

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Cleide Vieira - Administradora com Habilitação em Comércio Exterior, Gestora de Projetos/Gestora de Processos/ Gestão de Pessoas, Liderança e Coaching. Criou o blog para apresentar temas sobre gestão, negócios, pessoas, recursos e histórias.