Os riscos psicossociais começam muito antes do adoecimento organizacional
Sobrecarga, silêncio, conflitos ignorados e lideranças despreparadas raramente surgem de forma isolada. Eles podem ser sinais de uma cultura que, silenciosamente, favorece condições de sofrimento.
Quando uma situação grave acontece dentro de uma organização, é natural perguntar “O que aconteceu?”. Diante de um episódio de assédio, esgotamento, conflito ou violência no trabalho, buscamos identificar o acontecimento que desencadeou aquela situação. No entanto, existe uma pergunta ainda mais importante: "O que vinha acontecendo muito antes disso?"
Riscos psicossociais raramente aparecem de forma repentina. Eles podem começar na sobrecarga que passa a ser considerada normal, no conflito que ninguém quer enfrentar, na liderança que não sabe conversar sobre problemas, na falta de autonomia, na pressão permanente por resultados ou no medo de discordar.
Isoladamente, essas situações podem parecer pequenas. Porém, quando se repetem e passam a fazer parte da maneira como o trabalho é organizado, começam a revelar algo maior sobre a própria organização.
O risco não está apenas no indivíduo
Durante muito tempo, a discussão sobre saúde mental no trabalho foi conduzida principalmente para o campo individual. Falava-se sobre resiliência, equilíbrio, autocuidado e capacidade de lidar com a pressão. E tudo isso tem seu valor. Porém, existe uma pergunta anterior que devemos fazer: que condições de trabalho estão produzindo essa pressão?
A Organização Internacional do Trabalho (OIT) relaciona os riscos psicossociais a aspectos do desenho e da gestão do trabalho, como carga e ritmo de trabalho, jornadas extensas, falta de controle e relações profissionais. O modelo Job Demands–Resources (JD-R), desenvolvido por Bakker e Demerouti, ajuda a compreender essa relação a partir de duas dimensões: as demandas do trabalho e os recursos disponíveis para enfrentá-las.
Esta teoria mostra que todo trabalho possui exigências, mas o problema não está necessariamente em ter metas, responsabilidades, pressão ou períodos de maior intensidade. A questão ganha outra dimensão quando essas demandas permanecem elevadas e os recursos necessários para lidar com elas, como autonomia, apoio, clareza, reconhecimento e condições adequadas de trabalho, são insuficientes.
É justamente esse desequilíbrio persistente entre o que o trabalho exige e aquilo que oferece para que as pessoas possam responder a essas exigências que merece atenção. Isso muda a perspectiva. A questão não é eliminar toda pressão do trabalho, mas compreender quando ela deixa de representar um desafio administrável e passa a se tornar um risco psicossocial.
Antes de um problema se tornar visível, existem sinais
Nem sempre o primeiro sinal aparece em um atestado ou afastamento. Ele pode aparecer em uma equipe que começa a cometer mais erros, em conflitos que se repetem, em pessoas que deixam de pedir ajuda, em líderes que centralizam decisões ou em uma reunião na qual ninguém mais questiona nada. E pode aparecer também no silêncio. Afinal, nem todo silêncio significa harmonia.
Elizabeth Morrison e Frances Milliken, em um estudo clássico sobre silêncio organizacional, mostraram como determinadas condições podem levar trabalhadores a reter informações, preocupações e percepções sobre problemas existentes. Não necessariamente porque não percebam o que está acontecendo, mas porque podem aprender que falar é arriscado, inútil ou indesejado.
Esse ponto merece atenção. Pois uma organização pode ter canais de comunicação, pesquisas de clima, reuniões individuais e códigos de conduta e, ainda assim, permanecer silenciosa. E talvez o problema não esteja apenas na existência de canais, mas naquilo que acontece depois que alguém fala.
Uma pessoa aprende quando relata uma sobrecarga e nada muda, quando um conflito é minimizado ou quando questionar uma decisão traz consequências. E a organização também ensina comportamentos por aquilo que tolera, ignora e deixa sem resposta.
E onde entra a liderança?
A liderança não controla todos os fatores que produzem riscos psicossociais, mas influencia diretamente a forma como o trabalho é distribuído, quando as prioridades são comunicadas, os conflitos são tratados, os erros são recebidos e as pessoas são cobradas. Uma liderança despreparada pode transformar uma dificuldade administrável em uma fonte permanente de tensão.
No entanto, existe uma questão ainda mais delicada: muitas vezes, o comportamento do líder é tratado como um problema individual quando também é consequência de uma organização que nunca ensinou aquele profissional a liderar. Ou seja, não se pode exigir maturidade relacional de uma liderança promovida exclusivamente pela competência técnica e abandonada para “aprender fazendo”.
Por isso, falar de riscos psicossociais também significa falar de desenvolvimento de lideranças e da forma como o próprio trabalho é organizado.
A NR-1 muda o lugar dessa conversa
No Brasil, essa discussão ganhou uma dimensão ainda mais concreta. A nova redação da NR-1, em vigor desde 26 de maio de 2026, incorporou os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho ao Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. E mais do que uma mudança normativa, isso ajuda a deslocar a questão, pois não basta perguntar: “Como cuidar das pessoas que estão adoecendo?”
É preciso perguntar também: “O que, na forma como o trabalho está sendo organizado, pode estar produzindo ou agravando esses riscos?”. Essa mudança de perspectiva é importante porque a prevenção não começa quando o sofrimento se torna visível. Ela começa na capacidade de enxergar o trabalho como ele realmente acontece.
Criar campanhas sobre saúde mental, oferecer apoio psicológico e ensinar técnicas para lidar com a pressão é importante. Mas essas iniciativas perdem força quando continuam existindo jornadas incompatíveis com a capacidade das equipes, conflitos ignorados e lideranças despreparadas.
Não basta ensinar pessoas a suportar melhor um ambiente que na verdade precisa ser repensado. Talvez essa seja uma das mudanças mais importantes na forma de compreender os riscos psicossociais. Pois o adoecimento pode ser apenas a parte mais visível de uma história que começou muito antes. E o adoecimento, muitas vezes, não é o início do problema. É o momento em que aquilo que vinha sendo normalizado se torna impossível de ignorar.
Organizações maduras não deveriam esperar que o sofrimento se torne grave para começar a investigar suas causas. Afinal, quantos riscos psicossociais permanecem invisíveis porque aprendemos a tratá-los como parte natural do trabalho?
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