Quando alguém diz “eu não estou bem”, o que acontece dentro da organização?
Setembro chegou e, com ele, o já conhecido Setembro Amarelo. Nas empresas, começam as campanhas, os comunicados, as palestras e os convites para falar, romper o silêncio, pedir ajuda e prestar atenção ao outro. Tudo isso é importante. Mas existe uma pergunta que talvez precise vir antes de todas as outras:
É seguro falar?
Porque existe uma diferença enorme entre ter um espaço para escuta e sentir-se seguro para utilizá-lo. Pois uma empresa pode ter um canal de escuta, oferecer apoio psicológico, promover campanhas, treinar suas lideranças e afirmar que seus colaboradores podem procurar ajuda quando precisarem. No entanto, isso, por si só, não significa que as pessoas realmente se sintam à vontade para dizer:
“Eu não estou bem.”
Antes de falar, muitas pessoas observam. Elas observam o que acontece com quem questiona, aponta um problema, admite que não está conseguindo dar conta, pede ajuda ou leva uma situação difícil ao conhecimento da liderança. E essas experiências ensinam, no cotidiano, o que pode ser dito dentro daquela organização, e o que talvez seja melhor permanecer em silêncio.
É nesse contexto que aparece o chamado silêncio organizacional.
Em um estudo publicado em 2000, Elizabeth Morrison e Frances Milliken chamaram atenção para as forças organizacionais que podem levar trabalhadores a reter informações, preocupações e opiniões sobre problemas importantes. Mais do que uma escolha individual de permanecer calado, o silêncio pode se tornar um fenômeno compartilhado quando as pessoas aprendem que falar não produz mudanças ou pode trazer consequências negativas.
E talvez seja justamente aqui que a discussão sobre saúde mental no trabalho precise avançar.
Porque o problema não começa necessariamente quando alguém chega ao limite. Ele pode começar muito antes: quando a sobrecarga passa a ser tratada como normal; quando reuniões discutem continuamente o que precisa ser entregue, mas raramente perguntam se existe capacidade real para entregar; quando permanecer além do horário é interpretado como comprometimento; ou quando dizer “não vou conseguir” passa a ser associado à falta de disposição.
Também começa quando o líder elogia quem sempre “dá conta”, mas não questiona por que aquela pessoa precisa trabalhar no limite. Ou quando alguém questiona uma meta e passa a ser visto como “difícil”. Ou, ainda, quando uma liderança escuta uma preocupação, mas nada acontece depois. Porque as pessoas não aprendem apenas com aquilo que a organização diz.
Elas aprendem, principalmente, com aquilo que acontece depois que alguém fala.
Se quem aponta um problema é ignorado, quem pede ajuda é visto como frágil ou quem demonstra dificuldade passa a ser menos considerado, a organização está ensinando algo, ainda que seu discurso oficial diga o contrário. É por isso que a discussão sobre segurança psicológica, conceito amplamente estudado por Amy Edmondson, também é importante.
Segurança psicológica não significa criar um ambiente no qual ninguém possa ser contrariado, questionado ou responsabilizado. Significa que as pessoas percebem que podem fazer perguntas, admitir erros, expressar preocupações, pedir ajuda e trazer dificuldades sem medo de serem humilhadas, desqualificadas ou sofrerem consequências por isso.
Essa percepção é fundamental porque, sem ela, até mesmo um canal criado para escutar pode deixar de cumprir sua função. A pessoa pode ter onde falar, mas não acreditar que pode falar. E essa diferença é maior do que parece.
A própria Organização Mundial da Saúde reconhece que determinadas condições de trabalho, como excesso de demandas, baixo controle sobre o trabalho, falta de apoio, supervisão autoritária, assédio, comportamentos negativos e insegurança no emprego, podem representar riscos para a saúde mental.
Por isso, a prevenção não pode se restringir ao indivíduo.
Não basta ensinar alguém a lidar melhor com o estresse se as condições que produzem esse estresse permanecem intocadas. Se parte dos riscos está nas condições e na organização do trabalho, talvez seja necessário fazer uma pergunta ainda mais incômoda:
O que, na forma como estamos organizando e conduzindo o trabalho, pode estar fazendo com que as pessoas precisem dessa ajuda?
Essa é uma pergunta desconfortável. E justamente por isso, importante. Porque saúde mental no trabalho não diz respeito apenas ao momento em que alguém adoece. Diz respeito também às condições que antecedem esse momento, aos comportamentos que são normalizados, às relações de liderança, à forma como conflitos são conduzidos, à maneira como metas são estabelecidas e à liberdade que as pessoas percebem ter para dizer que alguma coisa não está funcionando.
Há, inclusive, uma dimensão estratégica nessa discussão. Quando informações importantes deixam de chegar à liderança, problemas não desaparecem. Eles podem apenas chegar mais tarde, quando já se transformaram em conflitos, erros, afastamentos, perda de produtividade, rotatividade ou outros riscos para a organização. Por isso, criar condições reais para que as pessoas falem não é apenas uma questão de cuidado.
É também uma questão de gestão.
E talvez esse seja um dos maiores aprendizados que o Setembro Amarelo pode provocar para além das campanhas. Ou seja, não basta dizer às pessoas que elas podem falar. É preciso observar o que acontece quando elas falam.
- Como a liderança reage?
- O que acontece quando alguém aponta um risco?
- O que acontece quando alguém admite que não está conseguindo?
É nesse momento que o discurso encontra a prática.
Não basta criar espaços para que as pessoas falem. É preciso construir uma organização na qual elas acreditem que podem falar.
Talvez esse seja o verdadeiro teste de uma cultura que diz valorizar pessoas. Não está apenas no que ela comunica. Está no que acontece quando alguém, finalmente, encontra coragem para dizer:
“Eu não estou bem.”
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