Liderar é sustentar o desconforto
Nem toda conversa necessária será confortável. A questão é o que a liderança faz quando o desconforto chega.
Liderar também significa entrar em conversas que, por serem desconfortáveis, muitas vezes são adiadas ou evitadas. Pode ser um comportamento que precisa ser tratado, um conflito que precisa ser colocado sobre a mesa, um resultado que ficou abaixo do esperado, um limite que precisa ser estabelecido ou uma decisão difícil que precisa ser comunicada.
Nenhuma dessas situações é necessariamente confortável. Porém, faz parte da responsabilidade de quem lidera não transformar o desconforto em motivo para deixar de tratar aquilo que precisa ser tratado.
O desconforto também faz parte da gestão
Existe uma diferença entre preservar uma relação e evitar uma conversa. Nem todo conflito precisa ser eliminado: alguns precisam ser compreendidos, outros conduzidos e há aqueles que exigem que a liderança se posicione.
Quando uma questão relevante deixa de ser tratada, ela pode continuar produzindo efeitos de outras formas: desgaste na relação, ruídos na comunicação, afastamento ou repetição de comportamentos que precisariam ser revistos. E há algo ainda mais silencioso:
A equipe observa.
As pessoas aprendem não apenas com aquilo que a liderança diz, mas também com aquilo que ela escolhe enfrentar e com aquilo que prefere não enfrentar. Afinal, uma liderança que evita sistematicamente determinadas conversas pode, mesmo sem intenção, transmitir uma mensagem sobre o que é possível dizer, questionar ou colocar em discussão naquele ambiente.
Segurança psicológica não é ausência de desconforto
É aqui que o conceito de segurança psicológica merece atenção. Amy Edmondson, pesquisadora da Harvard Business School, define segurança psicológica a partir da percepção de que as pessoas podem se manifestar, fazer perguntas, levantar preocupações e admitir erros sem medo de consequências interpessoais negativas. Isso não significa criar um ambiente em que todos estejam permanentemente confortáveis.
A própria Edmondson é direta ao diferenciar segurança psicológica de uma cultura de permissividade: segurança psicológica não significa “ser legal”, reduzir expectativas ou abrir mão da responsabilidade por resultados. Para ela, segurança psicológica e accountability podem e devem coexistir.
Isso muda a forma de olhar para o desconforto. Ou seja, uma equipe psicologicamente segura não é aquela em que ninguém discorda. É aquela em que uma discordância pode ser colocada sobre a mesa sem que a pessoa precise escolher entre falar o que pensa e preservar sua posição na relação.
Por isso, uma conversa difícil não é, por si só, sinal de um ambiente inseguro. A forma como a liderança conduz essa conversa é que pode fazer a diferença.
Clareza não precisa vir acompanhada de agressividade
Existe uma diferença importante entre enfrentar uma questão e atacar uma pessoa. É possível dizer que determinado comportamento precisa mudar sem desqualificar quem o praticou. Ou estabelecer um limite sem transformar a conversa em ameaça. Você pode também apontar um resultado abaixo do esperado sem reduzir a pessoa ao resultado. E isso importa porque conversas difíceis raramente envolvem apenas fatos.
Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen, em Difficult Conversations, mostram que essas situações envolvem diferentes camadas: a percepção sobre o que aconteceu, as emoções presentes e aquilo que a situação pode representar para a identidade de cada pessoa.
"Falar o que precisa ser falado" não basta para uma liderança que precisa conduzir conversas difíceis. Clareza é necessária, mas a forma como ela é comunicada também faz parte da responsabilidade de quem conduz a conversa.
Às vezes, cuidar também significa não evitar
Existe uma ideia de cuidado que merece atenção. Cuidar de uma relação não significa protegê-la de qualquer desconforto. Em determinadas situações, cuidar significa não deixar que o silêncio substitua uma conversa necessária. Por exemplo:
- “Essa situação precisa ser revista.”
- “Esse comportamento não pode continuar dessa forma.”
- “Esse resultado não atende ao que foi esperado.”
- “Precisamos conversar sobre o que aconteceu.”
São mensagens difíceis de ouvir. Isso, porém, não as torna agressivas. E respeito não exige que a liderança suavize tanto uma mensagem a ponto de ela deixar de cumprir sua função.
Quando esperar deixa de ser prudência
Nem toda conversa difícil precisa acontecer imediatamente. Liderança também exige discernimento: compreender o contexto, escolher o momento adequado e considerar a melhor forma de abordar determinada situação.
Existe, porém, uma diferença entre escolher o momento certo e adiar indefinidamente aquilo que precisa ser enfrentado. A primeira pode ser prudência, mas a segunda pode transformar o desconforto momentâneo em um problema maior. E talvez seja justamente aí que esteja uma das responsabilidades mais difíceis de quem lidera:
Sustentar o desconforto sem permitir que ele conduza a decisão.
Liderar pessoas significa lidar com divergências, limites, erros, expectativas, resultados e mudanças. Isso significa que nem tudo será agradável, nem tudo será bem recebido e nem toda decisão será popular. Porém, uma liderança não se torna mais cuidadosa por evitar aquilo que é difícil. Torna-se mais responsável quando consegue enfrentar o que precisa ser enfrentado sem perder o respeito por quem está diante dela.
Liderar não é eliminar o desconforto das relações de trabalho. É construir relações capazes de atravessá-lo. E, quando uma conversa difícil precisar acontecer, a questão não é como eliminar o desconforto. É como atravessá-lo com clareza, responsabilidade e respeito.
Porque, no fim, o desconforto não é necessariamente o problema. Às vezes, ele é apenas o sinal de que existe algo que precisa ser enfrentado.
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