Quando falar não muda nada, por que continuar falando?
Escuta organizacional não termina quando alguém fala. É a resposta que revela se essa escuta realmente existe.
Há organizações que perguntam. Fazem pesquisas de clima, reuniões individuais, avaliações de liderança, canais de escuta, ouvidorias, rodas de conversa e pesquisas de engajamento. Criam espaços para que as pessoas falem. Mas existe uma pergunta que costuma vir depois, e talvez seja ainda mais importante:
O que a organização faz com aquilo que escuta?
Porque falar tem um custo. Quem aponta um problema sabe que, muitas vezes, se expõe. Quem questiona uma decisão, entende que pode contrariar alguém. Quem relata uma sobrecarga, teme ser visto como alguém que não dá conta. Quem sinaliza um comportamento inadequado, se preocupa com os efeitos daquela fala sobre sua relação com a liderança. Por isso, a disposição para falar também depende daquilo que as pessoas percebem que pode acontecer depois.
Em estudo qualitativo com 40 funcionários, Milliken, Morrison e Hewlin (2003) identificaram que o medo de ser rotulado negativamente e de prejudicar relacionamentos-chave foi a razão mais frequentemente mencionada para não reportar problemas. E isso mostra que o silêncio não começa necessariamente quando alguém decide não falar. Ele pode começar muito antes: na percepção sobre o que acontecerá se falar.
A resposta também comunica
Imagine uma organização que pergunta aos funcionários sobre sobrecarga e as pessoas respondem. O resultado aponta excesso de demandas, dificuldades de comunicação e problemas de gestão. Porém, a pesquisa termina e meses depois, nada mudou. No ano seguinte, a empresa faz uma nova pesquisa. E o que a organização está comunicando? Talvez não precise dizer absolutamente nada. O próprio comportamento já comunicou alguma coisa:
“Nós perguntamos, mas não necessariamente fazemos alguma coisa com as respostas.”
Isso não significa que toda manifestação possa ou deva resultar em uma mudança imediata. Já que organizações têm restrições, prioridades, recursos e decisões que precisam ser avaliadas antes de serem tomadas. Mas existe uma diferença importante entre não atender imediatamente a uma demanda e não dar qualquer retorno sobre ela. A primeira pode fazer parte da gestão. A segunda pode comprometer a confiança.
Escutar não é concordar
Uma organização não precisa concordar com tudo o que ouve. E uma liderança não precisa transformar toda reclamação em mudança de processo. Ou uma pesquisa de clima não precisa produzir uma lista de reivindicações atendidas. Afinal, escutar é diferente de concordar. Mas escutar implica reconhecer que aquela informação existe, avaliar sua relevância e, quando apropriado, explicar o que será feito ou por que determinada ação não será adotada.
É nesse ponto que a escuta deixa de ser apenas um mecanismo de coleta de informações e passa a fazer parte da gestão. Porque, quando alguém fala sobre um problema que afeta o trabalho, a organização não recebe apenas uma percepção. Recebe uma informação sobre a própria organização. E ignorar uma informação também pode produzir consequências.
O que a liderança ensina sem perceber
A cultura não é formada apenas pelos valores escritos nas paredes ou pelas mensagens institucionais. Ela também é aprendida pela observação. Ou seja, as pessoas observam o que acontece com quem questiona, quem levanta problemas, quem recebe apoio, quem é ignorado, quais assuntos desaparecem depois de uma reunião. E, principalmente, observam se falar produz algum tipo de consequência.
Morrison e Milliken, ao discutirem o silêncio organizacional, mostram como experiências e percepções compartilhadas podem contribuir para a crença de que falar é imprudente. Quando essa percepção se consolida, o silêncio pode deixar de ser apenas uma decisão individual e adquirir uma dimensão coletiva. Por isso, a liderança tem um papel que vai além de “dar espaço para as pessoas falarem”. Ela precisa observar o que sua própria reação ensina.
Uma liderança que reage defensivamente diante de uma crítica pode ensinar que é preciso medir as palavras. Já uma liderança que reage negativamente a quem traz uma notícia ruim pode ensinar omissão. E uma liderança que escuta, investiga, dá retorno e trata o problema com seriedade pode ensinar que vale a pena trazer informações difíceis. Não porque toda fala será acolhida da maneira que o trabalhador espera. Mas porque existe previsibilidade na forma como a organização responde.
As pessoas aprendem com aquilo que a organização faz, inclusive quando a organização não percebe que está ensinando.
E quando o assunto é saúde mental?
Essa discussão ganha ainda mais relevância quando aquilo que chega à organização envolve sofrimento. “Minha carga de trabalho está excessiva", “estou enfrentando dificuldades que estão afetando meu trabalho”. São manifestações que podem sinalizar algo além de uma simples insatisfação. Quando situações como essas chegam à organização, a resposta precisa considerar não apenas a pessoa, mas também as condições de trabalho e os fatores organizacionais envolvidos.
As diretrizes da Organização Mundial da Saúde sobre saúde mental no trabalho recomendam capacitar gestores para reconhecer sinais de sofrimento e responder adequadamente, sem transformá-los em profissionais de saúde mental. Ou seja, a resposta não precisa ser um diagnóstico. Precisa ser gestão:
- Gestão das condições de trabalho;
- Gestão dos riscos;
- Gestão das relações;
- Gestão dos fatores organizacionais envolvidos.
Talvez a pergunta não seja “as pessoas estão falando?”
Essa pergunta é importante, mas talvez exista uma pergunta ainda mais reveladora: O que acontece depois que alguém fala? Porque uma organização pode ter muitos canais e pouca escuta, coletar muitos dados e produzir pouca mudança, perguntar muito e responder pouco, declarar que valoriza a voz das pessoas e, ao mesmo tempo, ensinar, por meio das próprias práticas, que algumas coisas é melhor não dizer.
E talvez seja por isso que a verdadeira escuta organizacional não possa ser percebida apenas pelo número de pessoas que falaram. Ela também está na qualidade das respostas que recebem. Afinal, se falar não muda nada, não produz retorno, não provoca análise, não gera explicação, por que alguém continuaria falando?
E na sua organização, o que acontece depois que alguém fala?
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